OPPO新故事：中国好制造，要去向何方？

发布时间：2025-07-08 12:57:10 来源：见异思迁网 作者：知识

每一次工业革命都是新故从工厂开始的。

一个国家，事中要想生活得更好，国好就必须生产得更好。制造

企业也是何方如此。作为世界工厂，新故中国几乎什么都能造。事中但造得不够精，国好产销匹配不够准，制造产品一致性不够稳，何方产业基础不够牢，新故也是事中通病。一句话，国好博大有余，制造精深不足。何方

当市场高歌猛进时，精深、精益、精准、精细、精良、精密，这些问题似乎无足轻重。但当市场逆水行舟时，不在精微上下功夫，就越来越难行。

从博大到精深、从粗放到精准，一场制造业的转型升级已经拉开序幕。

它并不轰轰烈烈，但正在普遍发生，具体路径包括标准化、信息化、数字化、智能化、柔性化、绿色化，以及永远无法逾越的精益强基。

以下所讲述的，就是中国制造在新时代的变革故事。

故事从3年多前开始，主角是OPPO，名字叫精益智造。

挑战与变革

2019年前后，OPPO制造与品质系统助理副总裁郭小聪明显感到，一个从量变到质变的拐点正不可逆地来临。

“OPPO从2008年开始做手机，一路上量，从2008年一个月做20万台到2016年一个月做200万台，到2019年一个月做2000万台，10年100倍。那时的任务就是在坚持质量的前提下不断扩产能，满足交付。但到了2018、2019年，量的快速增长结束了，进入了稳定期，而结构性的变化越来越明显。”

一是随着消费者的多元化、细分化，手机机型越来越多，如高端旗舰机、折叠机等都是新的SKU。OPPO品牌决定向中高端转型，对制造提出了更好、更快、更灵活、更精准的全新要求；

二是从手机到智能手表等物联网终端设备，产品品类越来越广；

三是行业告别扩张期，进入平台期，内卷加剧，要向整个制造过程要效率、要效益，如减少物料浪费，缩短响应时间，优化生产流程；

四是人口红利减少，“90后”“00后”进厂后，对传统机械化操作较为排斥，流动性升级高；

五是随着企业加快走出去，进行全球化部署和交付，如何保证交付质量和交付水平一致并实现本地化成为巨大挑战。国外特别是欧洲的运营商市场，不同国家、不同运营商、不同版本，对手机的定制化要求很高，对准确交付的要求也很高，既无法用一款机型打天下，也不能像过去那样凭预测，拍胸脯、拍脑袋生产，而必须按订单生产（ATO）。再加上跨文化沟通的挑战，以及各国员工素质参差不齐，产品要在全球范围内实现交付质量统一，难度大大增加了。

这么多变化，意味着什么？

“就是一条生产线上，以前一个月切换一次产品，现在一天切换三次以上。”

“就是不能把员工当成机器零件，而要用自动化、数字化赋能给他们，让他们有质量地成长。”

“就是要从传统工厂转向智慧工厂，充分利用数字技术，与制造深度融合，形成人机共融的智能制造，通过软件系统对全球工厂进行集中控制，保证品质的一致性。”

……

既然在全球做制造这么难，干嘛不采取外包代工呢？

郭小聪回答：“不是没有尝试过，但发现了一些问题。”

一是外包企业在品质管理上和OPPO的标准有一定差异。“比如他们做的产品出到市场，可能电池盖都没有装紧，但你跟他沟通时，他会说：‘我一个月给你交付10万、20万台机器，有10个、20个电池盖没装紧，不是很正常吗？’”

二是消费类电子产品对快速响应有很高要求，比如从产品定义到量产通常只有6-9个月时间，从量产到产品下市只有5-6个月时间，在生产中还可能随着市场变化快速调整，而外包企业在不少国家的工厂很难适应这种要求。

三是外包企业，即便是国际一流的企业，其全球工厂网络和OPPO的重叠度并不高。比如埃及、土耳其、孟加拉、巴基斯坦，就没有设厂，而在这些地方OPPO可能是市场主流，OPPO就要考虑自己进行生产布局。

到此，结论已经很清楚：自有制造要坚持，但必须转型升级。

2020年，OPPO内部开始实施“凤凰计划”，从传统的自有制造走向精益智能制造，自我变革。公司成立了数字化转型办公室，目标是通过标准化、自动化、数字化、智能化四个阶段，最终实现生产、制造、产销、售后的全链路品质数据的可视、分析与决策，助力公司向中高端转型、品牌国际化、制造效率最优等战略的达成。

先精益，后数字化、智能化

在自有制造的基础上向精益智造转型，有很多好处。

比如，可以与研发部门深度协同，在中低阶产品上推动研发去做比较深入的易制造性、可制造性、易自动化的设计。

“以前，做研发的同事更多的是考虑产品的极致外观和性能，而对制造环节中工艺难度、复杂度和制程质量这些因素考虑的不够。他很少考虑要给装配动作留出间隙，很少考虑贴辅料、贴纸等动作能不能采用自动化，他就是在设计，觉得反正有工人去完成。这几年通过协同，我们把很多以前不能做自动化的设计方案全部改掉，大量实现了设备贴合，有的智能终端产品的生产，人力可以节省1/3。”郭小聪说。

而在旗舰产品方面，制造端则尽可能提升自己的能力，满足设计的要求。

由于OPPO自有制造的规模大，也能支撑在品质、工艺、标准化、数字化和智能化升级等方面的软硬件投入。最近5年这些方面的投入已接近20亿元（不包括扩产投入）。依托自有制造，通过投入，可以对研发、制造、供应链等各个环节进行把控，实现高质量生产。当某个工艺出现问题或者发生改动时，自有制造也能保证各个环节快速落地响应，确保品质闭环。

而这些精益智造能力形成后，也能外溢到上游工厂，赋能整个供应链提质降本。周边企业的能力提升后，又会反馈到OPPO自身的竞争优势上来。

去年5月初和今年10月底，我两次到东莞的OPPO工厂实地调研。和我在国内去过的一些“灯塔工厂”不同，OPPO人并不是先谈万物互联、全流程数字化可视化、智能决策等等高大上的名词，而是说，“我们先做的，是补上精益化、标准化这一课”。

举例来说，在2019年、2020年盘点的时候，OPPO发现整个工厂的设备已经很多了，大大小小有接近1.5万台，复杂度很高，但工作流程、设备连通、产品设计方案等方面的标准化程度都不够。当时光是同一个摄像头的测试设备就有5种，一种打螺钉的设备有5、6种。从接单到交付，制造内部的周转流程大概需要20天，因为是分段式来做的，前端做SMT（表面贴装技术），也分几段，先做PCB（印刷电路板）贴片，完了拉过去做测试，之后做点胶，再拉过去做辅料。后端的组装也是，先做预加工，预加工又分好几个方面，后面再做组装，组装后又拿回去测试，测试完包装。

“如果把这样的流程都固化下来，就意味着把过去不合理的东西和浪费也固化下来了。比如制造的内部流程要20天，而现在客户下订后要求我们必须有14天的精准承诺，按原来的办法无论如何交不出来。”

从2020年起，OPPO暂停导入各种设备，回过头，先推精益。

在生产精益方面，围绕5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、TPM（全员生产维护）、DM（日常管理）、VSM（价值流）等全面展开，深度推行。只有这些基础夯实了，全球同步量产、快速起量、保持产品一致性等等，才不是“平地起高楼”。

“OPPO精益智造的第一步，并不是设备替人，一下子全面导入数字化、智能化，而是花了差不多两年时间，在方方面面推精益。随着每一个不同板块、场景的精益能力不断提升，再用信息化、数字化技术把它固化下来，同时在技术场景里加一些智能传感、智能控制，实现部分场景的智能化。精益化、标准化水平上来后，我们在海外的建厂流程、厂房设计、产线布局、员工管理等等也成熟起来了，可以快速建厂。”郭小聪说。

数字化、智能化是热词，但OPPO心态上并不急躁，而是扎实本分地稳步推进。郭小聪这样的操盘者，在公司成长了十几年，了解公司的文化，他不需要快速拿一个东西证明自己，而是长期布局，先花两年打基础，再花3到5年做提升。

精益管理：之前和之后

这些年，讲数字化转型的很多，讲精益化管理的很少。

OPPO的变革表明，精益是做好数字化转型绕不过去的基础。

关于精益管理，丰田生产方式（TPS）和博世生产体系（BPS）都很出名。我参观过广州丰田汽车和博世汽车电子苏州工厂，在博世，他们告诉我，工业化4.0的本质就是精益（lean）加数字化，且数字化要紧贴业务展开，为业务服务。

这次在OPPO调研时得知，他们推精益的重要合作伙伴就是博世。

简单举几个小例子，来说明推精益前后的区别。

1、以前对运营成本的管理，是事后检讨，每个月拿出前3个月的数据检讨哪里没做好。这种管理很滞后，给大家的印象是“只要能找到合理理由解释为什么做的不好，就可以交差了”。推精益后，变成事前预测和控制。OPPO成立了专门的制造规划部门，测算未来3-6个月的制造成本，然后明确目标，进行事前控制，并建立了相应的过程控制能力。

2、以前的制造过程中，有很多人为增加的过于复杂而不必要的东西，比如手机出厂时，后面会贴一张膜。OPPO手机的各种膜就有100多种。这个项目组要求这样贴，那个项目组要求那样贴，复杂度很高。推精益后，开始做复杂度的精简，从产品设计、工装设备、工艺、装配动作、物料规格、字据、标准作业程序（SOP）等，能标准化的坚决标准化。“以前叫‘法无禁止皆可为’，现在叫‘必须严格按照标准去做’。”大量简化、标准化做下来，成本立即就下降了。

3、以前对过程质量的损失缺乏管理，一些新产品研发出来，由于早期成熟度不够，制造就要反反复复调，大概要花一个月才能真正进入良性量产。推精益后，狠抓了新产品成熟度，2021年开始，从EVT（工程样品验证）、DVT（设计验证）、PVT（小批过程验证）等方面严管每个过程的准入条件——你必须达到什么样的准入条件、物料良率和样品成熟度，才允许进入下一个环节。一开始，研发部门很抵触，觉得是制造部门故意提这么多要求，但一段时间后他们变得很开心。因为以往，产品成熟度不够，研发也很难脱手，即使量产后那一个月也脱不了手，还有很多问题要去解决。现在，新产品成熟度大幅度提升，研发人员只要进入量产立马就可以解脱了。而对制造来说，好处更多，最重要的就是，量产之后只要3天左右就能达到标准的成熟状态，良率马上稳定，制造过程中的损失大为减少。

“以前对产品质量的管理，更多是结果管理。推精益后，通过简化、优化、标准化、产研深度协同、工艺深度提升等，产品的‘过程质量’提升很多，‘结果质量’自然更有保证。比如一次直通率大大提高，量产的良率要求也从80%提高到85%、90%。一次性良率高了，漏到市场上出问题的概率就低了，产品的质量口碑就能不断上升。”

先做好标准化；在标准化基础上把精益的、可以固定下来的流程，用IT系统统一管理起来，这就是信息化；在信息化基础上再用数字化工具让信息流动起来，让“死数据”变“活”，数据之间互联互通，让业务评价指标快速清晰可见，这就是数字化；最后，根据数据、最佳实践和人的一些逻辑与判断，形成算法，让系统做出自主判断，有意识，能自主控制，这就是智能化。OPPO精益智造四步骤的内涵，基本如此。

目前OPPO已经取得的阶段性成果包括：自动化生产达到50%，自动化测试达到90%，SMT全自动生产线和总装生产效率都处于行业领先。从准备原料、组装贴片，到总装、测试，再到物流，2022年相较2020年的制造周期从16天减少到6.8天。截至2022年9月底，每条生产线平均每10秒生产一台手机，对比2020年一台手机的制造成本（不含材料）下降接近40%。生产100万台手机的用人量降幅达40%-50%。

明年1月1日，OPPO精益智造将完全切换到ATO（按单装配）生产模式，客户下一个订单，就能准确告诉客户，产品何时交到他手上。郭小聪很平实地说：“一开始的准确率可能在80%，我们有信心逐渐提升到90%、92%、93%，再慢慢继续提升。”

“用人量的减少主要不是通过机器换人，而是通过整个流程的优化、简化、合理化，这些因素大概发挥了80%左右的作用。”他补充道。

以人为本，人是目的

以上主要介绍了OPPO精益制造的精益部分。其实，对于新工厂、新场景，OPPO一开始的数字化、智能化程度是很高的。这就是“全局文火慢煮，局部新建标杆”。从数字化、智能化来看，OPPO的精益制造包括：工厂设计数字化；产品全生命周期管理数字化；生产过程自动化、数字化；数据互联互通；制造执行系统数字化；仓储物流管理数字化；企业管理数字化。

在新建的OPPO重庆智能生态科技园，OPPO重庆工厂充分利用5G、工业高清视觉、边云协同、工业AR/VR、生产线动态智能调度、数字孪生、大数据辅助决策、AGV智能运输、立体仓库智能调度等9个方面的技术，未来将实现整个工厂的智能决策和动态优化，成为数字化、智能化的创新标杆工厂。

在2020年启动生产精益后，2021年OPPO又启动了办公室精益，全司切换到全新的协同办公平台TeamTalk及应用协同办公平台MO平台上，将ERP（企业资源管理）、PLM（产品生命周期管理）、研发管理、财务管理、IT项目管理、产学研管理等系统要素集成，将办公与生产联动起来。

我的调研主题是高质量发展与精益智造，脑子里原本有不少“机器换人”“空无一人”的想象，但整个过程中，最让我触动的却是以人为本。

郭小聪说，以人为本不是对员工没有要求，而是要建立与员工相互尊重的组织氛围，通过设备与技术降低工作的复杂性和对人的要求，并给员工建立一个良好的发展通道，让他们在工作中感到充实，能进步，有成就感。

郭小聪在OPPO印度工作过几年，2017年遇到过一场和印度员工的冲突。“本质上就是我们习惯于制定规则，让员工遵守规则，但他们认为你定规则为什么不合他们先沟通？说明你没有把他们当成同事，而是当成执行规则的下属。从那以后，我们在制定任何规则时都留出一周左右，和员工沟通，让他们感到尊重。”

在国内，一个显见的事实是，年轻员工越来越不接受那种古老、机械、硬邦邦的制造模式。“过去觉得工人应该吃苦耐劳，现在我们觉得，必须通过技术不断降低员工的劳动强度，不能让他整天搬搬抬抬；也要想办法降低他的劳动复杂度，让他能比较容易就把工作做好。因为像SMT等岗位，以前的要求很高，万一造成品质事故和损失，员工责任很大，他说‘我一个月就拿几千块钱工资，但承担的结果压力太大了’。”

“OPPO智能制造讲以人为本，就是说，我们的制造不是围绕精简人力去做的，而是为了让员工更加高效地做出高质量工作，将企业的要求跟员工个人的诉求进行有效结合。智能制造不是靠自上而下地压，而是上面推，底下撑，一起做，全员数字化，全员都要用。”

为了贯彻以人为本，OPPO推出五星人才激励计划。员工入职满3个月，参与岗位培训合格后，就可以申请到赋能中心参与培训和考取关键岗位证书，考试合格后就会完成星级认证。从一星到五星，获得津贴逐级增加，五星班组每月可有2500元津贴。

此外，就是通过提升工程技术的水平，降低员工要求，员工从自己动手变成操作设备，逐渐让关键岗位员工的占比逐渐降低，让员工不因面临关键岗位感觉压力很大。

例如，在生产线上，现在的POU（手边化物料）的比例已经达到90%，也就是在整个机械化的推行过程中，90%的工作都可以在手边完成，不需转身、弯腰和走动。

又如，过去离散式的工艺很多，很多生产环节之间有断头，现在引入了不少新设备，让断头连通起来，就不用人一直盯着。上料、运输、刷锡膏等等，尽量都用设备和技术解决。上料虽然还无法完全自动化，但在上料机系统上做了优化，跟MES系统关联、互锁，通过自动识别建立了一套防呆系统。如果员工上错了料，系统会自动报警，让员工及时停止，不再上料。这样，他的压力就会少很多。当然，凡是工作都有高要求，压力不可能完全没有。但可以通过加强培训、事先做好准备和预测，让对工作的娴熟度和驾驭能力得以提高。现在，每天正式开工前，都有班组长、生产线上的技术人员和工人一起策划，今天到底要做哪些事？哪些问题要重点解决？设备的保养谁来负责？等等。把这些细致的工作做在前面，整个工作就会顺畅许多。以前，每万台设备的故障时间大致是300分钟，现在通过常态化保养，以及用数字化方式把相关保养参数内置到设备中，定期弹出预警，每万台故障时间已经下降到40分钟。以前设备维护基本上没人愿意干，现在大家乐意去干。

我在生产线上看到，有不少旨在减轻压力的夹具、坐席、传输带等等，都是员工自发“发明”的。有一个装电池盖的岗位，以前是纯手工做，员工要用很大力才能把所有卡扣扣在一起，时间久了手非常辛苦，岗位的离职率也很高，一个月要走两个人。在推行精益LCIA（简易自动化）培训以后，现场的技术人员开发出了一套简易的自动化设备，员工只需要做对位，在框框里做个预加工，放置一下即可完成工作，后面由设备完成剩余动作。设备导入后，劳动强度等级立即下降，岗位也稳定了。

郭小聪说：“以人为本是一个过程，我们希望很快能够用工业AR的技术，在全球培训我们的员工，这样的效率更高，效果更好。每个工厂都有厂长信箱，比如这两年不少员工投诉WIFI、洗澡、床板等环境，我们就有针对性地投入和改善，现在投诉率和员工离职率都大大降低了。随着数字化、智能化的深化，未来我们还希望让员工在智能制造中感受到数字化快乐，比如让班组长、一线工程师通过一些低代码方式，提高工作效率。原来可能每天要花一个小时做报告，将来用简单的低代码方式，可以10分钟就做出完整报表。这不仅是效率的提高，也能让他们真正感受到成长的快乐。”

人是目的，不是工具。让人的劳动更具人性化，这样的工具和技术才是美好的。

结语

OPPO从传统的自有制造向精益智造的转型，还在路上。但3年努力，成果令人欣慰。

高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。OPPO的自有、精益、智造之路给我们的启发在于——

高质量发展既要看到未来，又要立足当下，夯实基础。标准化、精益化就是基础。

高质量发展不是一蹴而就地搭积木，而更像是一棵树，是慢慢生长的过程。有诚意正心的好种子，每日浇灌，则开花结果就是水到渠成。

高质量发展，既要坚持自信自立，又要不断变革创新，还要胸怀世界，放眼未来。

知人者智，以人为本，方为大智。那些从不夸耀自己的大智若愚者，步步扎实，看起来并不快，但坚持到最后的赢家，往往正是他们。

相关文章